[TDM] La trampa de la respuesta inmediata

* NOTA DE VREDONDOF *-Quiero aportar a este articulo el argumento principal del porque es "una" (La) trampa (de) la respuesta inmediata".Es una trampa ya que el correo solo se DEBE abrir 4 veces al dia.
1ª - A la hora de la planificacion DIARIA (PfDH0), "usease" al empezar el trabajo ( la llamada HORA 0) .2ª - Antes de ir a comer. 3ª - Despues de volver de comer 4ª - y antes de plegar por la noche.
Con este sistema "quitas el mono" del correo , ves lo urgente que pudiera haber (y asi quedas tranquilo) y te ajustas a la DISCIPLINA / GUIA DE LA PLANIFICACION (Pf) :"UN MOMENTO PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU MOMENTO" ("Un momento para cada correo y cada correo en su momento").
La gente ya sabe que las comunicaciones urgente debe hacerlas por "WUASAP".
Manipulando un monton de correos cada vez ... no caes en la tentacion de RESOLVERLOS en ese momento.
Unas buenas y necesarias "etiquetas" en GMAIL son :
@ CAJON.@ SOLUCIONAR HOY.Pf 01 LUNES.Pf 02 MARTES.Pf 03 MIERCOLES.Pf 04 JUEVES.Pf 05 VIERNES.Pf 06 SABADO.Pf 07 DOMINGO.
Normalmente y cuando veo los correos , les suelo poner la etiqueta del Pf 05 VIERNES. ya que ese es el dia que hago la planificacion semanal (PfS) y el dia que les asigno un dia de la semana siguiente a los correos que tengo que REC (RESOLVER ESTUDIAR CONTESTAR) .
No obstante algunos correos les pongo la etiqueta del dia siguiente para ya en la planificacion (PfDH0) darle el curso .. "usease" resolverlo o ponerle la etiqueta de planificacion correspondiente, "usease" ponerle la etiqueta del dia que quiero o debo REC (RESOLVER ESTUDIAR CONTESTAR).

SCL

«Te he enviado un email hace unos minutos, ¿no lo has visto?» ¿Por qué nos hemos acostumbrado a utilizar el Email para hablar casi en tiempo real? La mayoría de la gente recurre a él esperando (demandando) respuestas instantáneas y está pendiente de él para responder de forma inmediata. Es un pésimo hábito que ha calado en la productividad personal y de equipo, y que tiene serios efectos.

Posiblemente el de la respuesta rápida sea uno de los malos hábitos que más se repite en las empresas y equipos de trabajo con los que trato temas de productividad. Y sus consecuencias son serias, tanto a nivel personal como colectivo:

Porque hace creer a los demás que siempre estás colgado del Email y que te pueden enviar cualquier cosa en cualquier momento, que tú responderás rápido. Les acostumbras mal.

Porque el día que no respondes rápido generas frustración y descontento en los demás, acostumbrados a obtener de ti respuestas casi instantáneas.

Porque te engañas a ti mismo creyendo que así eres más eficiente. O incluso peor: que proyectas esa imagen hacia los demás. Responder rápido = productividad.

Porque interrumpes de forma constante las tareas que estás haciendo. Pierdes ritmo de trabajo, intensidad y flujo de ideas. Perjudicas tareas infinitamente más importantes.

Porque hacer multitarea intercalando respuestas rápidas a lo que va llegando, alarga innecesariamente la duración de tus tareas. Tardas más tiempo en hacer las cosas.

Porque favorece la cultura de que la herramienta está por encima de ti, de tu rendimiento, de tus objetivos, de tus resultados. O de los de tu equipo.

Porque va debilitando el contacto y la colaboración en equipo. En vez de "hablar y tratar" ciertos temas, terminamos por abusar del "enviar y esperar", lo que muchas veces genera frustraciones y no pocos conflictos.

Porque fomenta la falsa creencia de que todos los mensajes son iguales y que deben atenderse con la misma diligencia. Relevantes o no, se contestan según van entrando.

Porque nos acostumbra a enviar urgencias por Email, cuando esta herramienta de comunicación no nació para ese fin.

¿Qué se puede hacer?

Existe la creencia de que como se trata de un "mal hábito colectivo" y muy extendido, yo no puedo hacer nada. Esto, además de no ser verdad, es una manera muy humana de echar balones fuera. Tú solo puedes hacer mucho.

Elimina el vicio del chequeo constante. El gesto de revisar lo que va entrando es una irresistible invitación a responder en el acto.

Desactiva el notificador de correo nuevo. Porque además de partir por la mitad tu Atención, es otra clara invitación a responder cuanto antes.

Si te encuentras con un email que acaba de entrar, refrena el impulso de contestar. Déjalo para la siguiente revisión o incluso para el día siguiente.

Empieza a masticar, digerir e interiorizar esta frase que tanto me ayudó en su día: «Los emails pueden esperar».

Si tienes que comunicar una urgencia utiliza un medio de comunicación más inmediato, como el teléfono o hazlo en persona.

Al redactar tus mensajes acostúmbrate a poner claramente y lo más al principio posible, para cuándo es lo que necesitas. (Si dejas claro que es para pasado mañana estás sugiriendo que no necesitas una respuesta inmediata.)

Haz saber tus tiempos de respuesta a compañeros y colaboradores cercanos. Fijando márgenes de horas y días más amplios no generas falsas expectativas en ellos.

Planifica diaria y semanalmente para anticiparte pidiendo por email cosas que sabes que necesitarás. Así no generarás falsas urgencias y exigirás del otro que te responda de forma inmediata.

Si dentro de unos años alguien recuerda nuestra carrera profesional, o el impacto de nuestras aportaciones, o nuestra capacidad para solucionar o construir, no será por haber respondido rápido a cada nuevo mensaje que va llegando. Eso seguro.

Autor del articulo -

La trampa de la respuesta inmediata

de ThinkWasabi de Berto Pena

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Si te ha gustado lo mejor que debes hacer es ir a su blog/pagina.*****En mi blog no puedes dejar comentarios , pero si en el del autor. ********HA ENTRADO EN el BLOG/ARCHIVO de VRedondoF. Soy un EMPRESARIO JUBILADO que me limito al ARCHIVO de lo que me voy encontrando "EN LA NUBE" y me parece interesante. Lo intento hacer de una forma ordenada/organizada mediante los blogs gratuitos de Blogger. Utilizo el sistema COPIAR/PEGAR, luego lo archivo. ( Solo lo INTERESANTE según mi criterio). Tengo una serie de familiares/ amigos/ conocidos (yo le llamo "LA PEÑA") que me animan a que se los archive para leerlo ellos después. Los artículos que COPIO Y PEGO EN MI ARCHIVO o RECOPILACIÓN (cada uno que le llame como quiera) , contienen opiniones con las que yo puedo o no, estar de acuerdo. ******** Cuando incorporo MI OPINIÓN, la identifico CLARAMENTE, con la única pretensión de DIFERENCIARLA del articulo original. ***** Mi correo electrónico es vredondof (arroba) gmail.com por si quieres que publique algo o hacer algún comentario.***** Por favor! Si te ha molestado el que yo haya publicado algún artículo o fotografía tuya, ponte en contacto conmigo (vredondof - arroba - gmail.com ) para solucionarlo o retirarlo

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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/14/2012 05:30:00 a.m.

[RRHH] Los seis hábitos que te pueden convertir en un jefe extraordinario

Los empleados son el activo más importante de una empresa. (Corbis)

El liderazgo y la gestión de equipos son capacidades que no pueden aprenderse más que con el tiempo y a base de pruebas de ensayo y error. Cada empresa, como cada grupo de trabajadores, tiene sus propias peculiaridades a las que cada jefe debe saber amoldar a sus necesidades para sacar el mejor partido en base a unos objetivos previamente definidos.

Para lograr el éxito cada maestrillo tiene su librillo y lo guarda celosamente como su mayor tesoro. Descubrir las principales claves de estos secretos es a lo que se ha dedicado durante las dos últimas décadas el escritor y columnista Geoffrey James (premiado por la American Society of Business Publication Editors), que recientemente ha publicado Bussiness to Bussiness Selling. Estas son las seis reglas básicas más comunes para liderar un grupo y que el autor ha extraído después de entrevistarse y observar a numerosos ejecutivos de éxito:

No crear estrellas. Uno de los errores más habituales de un jefe es convertir a un empleado en la 'estrella' del equipo, ya se han por cuestiones objetivas o subjetivas. Al destacar a algunos miembros del grupo sobre otros, contribuirá a crear una sensación de incompetencia y falta de valoración en los demás que influirá negativamente en su rendimiento. El reconocimiento y la atención deberá fluctuar y no concentrarse siempre en las mismas personas. A corto plazo estas actitudes pueden generar competitividad entre el grupo, pero a largo acabará desmotivando a aquellos que no sean las "estrellas", es decir, a la mayor parte de los trabajadores.

Los buenos líderes deben ser capaces de coordinar individualmente los objetivos de cada trabajador para incardinarlos con los objetivos generales del grupo y lograr una buena cooperación entre ellos. Por eso no se debe premiar personalmente a cada trabajador, sino al grupo en su conjunto.

No dar oportunidades infinitas a los inadaptados. Los responsables de recursos humanos no siempre aciertan en el proceso de selección y se contratan a perfiles que no acaban encajando en el equipo. Cuando esto ocurre es inútil seguir dando oportunidades sucesivas al trabajador con la falsa esperanza de que mejore a corto plazo, porque ralentizará al resto del grupo, disminuirá su rendimiento e incrementará la carga laboral de los demás generando un mal ambiente en el grupo. Los grandes gestores deben tener la capacidad para monitorizar el rendimiento de su equipo y proporcionar las herramientas necesarias cuando algún miembro está por debajo de la media. En los casos en los que la ayuda proporcionada no cause efectos a corto plazo es inútil insistir. Lo mejor será recolocar al empleado en un puesto que se adapte mejor a sus capacidades o prescindir de él.

Asesorar al grupo, pero no interferir en su trabajo. Estar constantemente interviniendo y matizando de forma obsesiva pequeños detalles solo provocará desmotivación y ralentizará el trabajo del grupo. La principal responsabilidad de un líder debe ser dejar a los empleados desarrollar su trabajo y asesorarlos solo cuando sea estrictamente necesario o ellos mismos lo soliciten. Los buenos ejecutivos reconocen que la excesiva intromisión impide a sus empleados que saquen lo mejor de ellos mismos. En lugar de pensar estratégica y globalmente, se centrarán en simples detalles técnicos.

Los trabajadores son lo primero. Algunos ejecutivos prestan mucha atención a sus clientes, inversores o a su propia carrera pero ninguna a los empleados. En este ranking de prioridades, los empleados se quedan en el último lugar provocando que no se impliquen ni se identifiquen con el proyecto, puesto que si nadie se preocupa por ellos, ellos acabarán también por despreocuparse de sus funciones.

Lo ideal es colocar a los empleados al mismo nivel que los clientes e inversores o incluso antes porque, al fin y al cabo, son los que realmente crean valor añadido y son el motor de la empresa. Si ellos perciben esta responsabilidad y actúan en consecuencia, serán quienes impulsen la carrera del gerente, por lo que ya no tendrá que centrarse tanto en él mismo, sino en su grupo de trabajadores.

Priorizar la gestión en lugar de la cuenta de resultados. En muchas ocasiones los gestores pasan más tiempo centrándose en las cuentas de resultados y en las estadísticas que en propiciar la gestión adecuada para que obtener esos resultados. Las cifras solo son un historial de que lo que se ha hecho en el pasado, por lo que la mejor forma de mejorarlas no consiste en analizarlas una y otra vez, sino en activar los mecanismos e imprimir la motivación necesaria en el grupo.

Hacer preguntas en lugar de dar órdenes. La mayoría de los jefes piensan que su trabajo solo consiste en dar el mayor número de órdenes posibles a sus subordinados. Sin embargo, cada vez que se dan unas pautas cerradas a un empleado, este perderá una fantástica oportunidad para pensar por sí mismo y crecer laboralmente. Cuando se actúa en base a una orden o cumpliendo unas directrices muy estrictas nunca aprenderán a hacer las cosas por ellos mismos. La labor de un buen gerente consiste en hacer las preguntas necesarias que hagan reflexionar al trabajador el porqué de las cosas y a que desarrolle sus propias ideas.

Autor del articulo -Iván Gil - EL CONFIDENCIAL

LOS TRABAJADORES SON LO PRIMERO

Los seis hábitos que te pueden convertir en un jefe extraordinario

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Publicado por VRedondoF para RRHH el 12/08/2012 06:00:00 a.m.

[TDM] SEMANA 23 EJERCICIO DE CONCENTRACION.

SEMANA 23

EJERCICIO DE CONCENTRACION.

No son raras las ocasiones en las que un directivo, en medio de una jornada estresante, debe conseguir un periodo de tranquilidad para desarrollar una tarea que exige concentracion.

Pero ¿como se consigue pasar en unos instantes de la agitacion a la calma fisica y mental?

Quizas estas sugerencias puedan ayudarle a alcanzarlo :

Cree el ambiente adecuado. Eso significa cerrar la puerta del desopacho, pedir que no le pasen llamadas e instalarle lo mas comodamente posible en su sillon.

Cierre los ojos y respire despacio, sin esfuerzo, concentrando su mente en el ritmo de esa respiracion. No deje que ningun pensamiento o preocupacion venga a distraer ese momento.

Si le resulta dificil conseguir esa concentracion, intente visualizar los pulmones realizando la funcion respiratoria . Si aun asi no lo consigue cuente mientras dure el ejercicio : hasta 8 en la inspiracion y hasta 6 en la expiracion, con una pausa en medio. En ultima instancia, puede tambien intentar visualizar los numeros a medida que los pronuncia.

Mantenga este ejercicio hasta conseguir un estado de relajacion agradable, normalmente son necesarios 3 o 4 minutos.

A partir de ese momento, usted estara preparado para afrontar la nueva tarea con la eficacia y concentracion necesaria.

Autor del articulo - ???

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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/06/2012 04:00:00 a.m.

[TDM] Tecnicas y definiciones para una OPTIMA direccion

***

REFLEXIONES SEMANA 47

Actualizado el lunes 23/12/1996

Tecnicas y definiciones para una OPTIMA direccion

DIRIGIR : Es obtener un resultado de otros y ser responsable de lo que otros han hecho (Gelinier)

DIRIGIR requiere

- FORMAR Y ADIESTRAR.

- ORDENAR ADECUADAMENTE.

- ADMINISTRAR DISCIPLINA.

- CONTROLAR (Verificar- corregir- Evaluar periodicamente).

Y SOBRE TODO MOTIVAR.

- Ser director es hacer que otros hagan lo que hay que hacer.

- El Director necesita a los subordinados mas que ellos al director.

- Al Director le pagan por el trabajo que realizan sus subordinados, no por lo que hace el.

SINTETIZANDO :

DIRIGIR ES HACE HACER.

ORGANIZAR : Supone decidir sobre

- Que tenemos que hacer.

- Quien debera hacerlo.

- Donde debe ser hecho.

- Cuando debera ser hecho.

PROGRAMAR : Es disponer el tiempo con antelacion , los diferentes medios necesarios.

FIJAR OBJETIVOS :

Supone decidir sobre

- Que queremos hacer.

- Que resultados debemos alcanzar.

- Cuando deberemos alcanzarlos.

MOTIVAR : "Es hacer hacer a los subordinados y que lo hagan con gusto"

Condiciones previas o "basicas" para la motivacion :

- ESTIMA

- SEGURIDAD

- PERTENENCIA

- RECONOCIMIENTO.

Buenas frases para motivar :

- "Se que estas mejorando ¡¡ ENHORABUENA"

- "Te agradezco el esfuerzo que estas haciendo".

- "Has hecho un buen trabajo".

- "Te agradezco que hayas terminado dentro del plazo".

COMUNICAR

COMUNICADOR <-> MENSAJE <-> RECEPTOR

Î Mensaje de retorno Î

Todo comunica

- Aquello que los interlocutores DICEN.

- Aquello que los interlocutores SIENTE.

Al hacer repetir el MENSAJE (Mensaje de retorno) el comunicador debe tomar sobre si la responsabilidad de la incomprension que hubiera podido producirse.

- ¿Me has comprendido?

- ¿Me he explicado bien ?.

Las mismas palabras no tienen el mismo significado para todas las personas..

Lo que es evidente para ti puede no ser evidente para la/s otra/s persona/s

DEFINIR

( QUE – DONDE – COMO – CUANDO – CUANTO )

REFORMULAR:

- Con lo que nos han dicho son dos formas de mantener una buena comunicación.

REFORMULANDO

- ¿He entendido que …?

- ¿Me quieres decir que …?

***

Autor del articulo ¿¿¿¿

- -

FRASES

FxA - Frases por Autor.

FplV - Frases para la VIDA

FplN - Frases para los NEGOCIOS.

FRF - Frases Refranes Proverbio

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Publicado por VRedondoF para TDM el 11/27/2012 06:00:00 a.m.

[RRHH] Entre JEFES y SUBORDIADOS

¿ Que espera el jefe

de sus subordinados?

Que trabajen duro

Que esten verdaderamente comprometidos con aquello que hacen.

Que colaboren y se ayuden entre ellos

Que sean honestos.

Que aprendan de los errores cometidos para la proxima vez.

Que se dirijan a el para resolver juntos los problemas dificiles.

Que no le agobien con cuestiones sencillas o rutinarias.

Que compartan con el sus preocupaciones.
Que sean creativos y aporten ideas nuevas.

¿ Que espera el subordinado

de su jefe ?

Que sea justo.

Que sea razonable en sus negociaciones con ellos.

Que gane batallas para el interes de todos.

Que le consulten regularmente.

Que se comuniquen con ellos y les tengan al corriente de lo que pasa.

Que ejerza su autoridad.

Que tome decisiones importantes de forma clara y rapida.

Que ejerza su liderazgo para llevar adelante los proyectos.

¡¡ OJO !!

Esta claro que, en uno y en otro caso, son tantas las espectativas que es relativamente facil defraudarlas en uno u otro aspecto ,

Ten siempre presente esto en tu relacion con los demas.

Autor del articulo - ???

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Publicado por VRedondoF para RRHH el 11/21/2012 07:35:00 a.m.

[RRHH] Síndrome del quemado ( o síndrome Burnout)

El síndrome de burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica, ineficacia y negación de lo ocurrido.¹

También llamado síndrome de desgaste profesional, síndrome de desgaste ocupacional (SDO), síndrome del trabajador desgastado, síndrome del trabajador consumido, síndrome de quemarse por el trabajo, síndrome de la cabeza quemada; en francés conocido como surmenage (estrés), es, sin embargo, un constructo del que se pueden desprender un sin número de definiciones por lo que es posible indicar la inexistencia de una única conceptualización²³ ⁴ ⁵ y que han incidido también en la aparición de diferentes modelos explicativos.⁶ ⁷

El Síndrome de Burnout no se encuentra reconocido en el DSM⁸ aunque si es mencionado brevemente en la Clasificación internacional de enfermedades bajo el código Z 73.0,⁹ pero dentro del apartado asociado a "problemas relacionados con el manejo de las dificultades de la vida". Cabe indicar eso sí, que en algunos países europeos a los pacientes con Burnout se les diagnostica con el síndrome de Neurastenia (ICD-10, código F 48.0) siempre que sus síntomas estén asociados al trabajo,¹⁰ en concordancia con la lógica de planteamientos presentes en algunas investigaciones, quienes la vinculan con el Síndrome de Burnout, considerándolo, por lo tanto, como una forma de enfermedad mental.¹¹ ¹²

Contenido

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[editar]Sinónimos

surmenage
síndrome del quemado
síndrome de estar quemado por el trabajo
síndrome de quemarse por el trabajo
síndrome de desgaste profesional
síndrome de desgaste ocupacional (SDO)
síndrome del trabajador desgastado
síndrome del trabajador consumido
síndrome de la cabeza quemada

[editar]Origen Conceptual del Síndrome de Burnout

Este síndrome fue descrito por primera vez en 1969 por H.B. Bradley como metáfora de un fenómeno psicosocial presente en oficiales de policía de libertad condicional, utilizando el término "staff burnout".¹³Posteriormente será desarrollado in extenso en 1974 por el psicólogo estadounidense Herbert Freudenberger a través de un estudio de campo al personal sanitario; en particular, este autor utilizó dicho término (presumiblemente basado en la novela de Graham Greene titulada A Burnt-Out Case de 1960, donde se describe al protagonista como un sujeto que sufre de burnout,¹⁴ aunque tomando como referente el trabajo de Bradley) para describir aquellos estados físicos y psicológicos que tanto él como otros colegas sufrían al trabajar con una gran cantidad de jóvenes drogadictos,¹⁵ acotando que éste síndrome involucraría:

«(...) deterioro y cansancio excesivo progresivo unido a una reducción drástica de energía (...) acompañado a menudo de una pérdida de motivación (...) que a lo largo del tiempo afecta las actitudes, modales y el comportamiento general».

Freudenberger (1998, p. 5.16).¹⁶

En el año 1980 en tanto, Freudenberger publica su libro titulado Burn Out: The High Cost of High Achievement. What it is and how to survive it, texto que se ha transformado en un referente primordial para el abordaje primigenio del Síndrome de Burnout.¹⁷ Por otro lado, en el año 1976 la psicóloga social Christina Maslach lo presenta ante un congreso de la American Psychological Association definiéndolo como un síndrome tridimensional que consideraba como dimensiones de análisis a los siguientes constructos: agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal, y que ocurriría entre sujetos que trabajan en contacto directo con clientes o pacientes.¹⁸

[editar]Población de riesgo

En general los más vulnerables a padecer el síndrome son aquellos profesionales en los que se observa la existencia de interacciones humanas trabajador-cliente de carácter intenso y/o duradero, sin considerar por cierto, a un cliente en particular sino más bien, a uno o varios.¹¹ ¹² Dichos profesionales pueden ser caracterizados como de desempeño satisfactorio, comprometidos con su trabajo y con altas expectativas respecto a las metas que se proponen,¹⁹ en las que el Burnout se desarrolla como respuesta a estrés constante y sobrecarga laboral.²⁰

El síndrome de burnout es muy frecuente en personal sanitario (médicos, enfermeras/os, psicólogas/os, psiquiatras, terapeutas ocupacionales,trabajadores sociales, terapeutas familiares y consejeros matrimoniales, así como también personal administrativo)²¹ ²² y docente⁷ no escapando por cierto otros profesionales como deportistas de élite,⁶ ²³ teleoperadores (operadores de Centros de llamadas), ingenieros, personal de las fuerzas armadas,²⁴ ²⁵ y en general, en diversas profesiones de las que actualmente, se observa un creciente interés por analizar.¹⁸

Respecto al género, diversas investigaciones apuntan a que las mujeres son las que presentan mayor prevalencia que los hombres.²

[editar]Síntomas

Lo principal es un fuerte sentimiento de impotencia, ya que desde el momento de levantarse ya se siente cansado. El trabajo no tiene fin y, a pesar de que se hace todo para cumplir con los compromisos, el trabajo nunca se termina. La persona que lo padece se vuelve anhedónica, es decir, que lo que anteriormente era motivo de alegría ahora no lo es, en otras palabras, pierde la capacidad de disfrutar. Aún cuando se tiene tiempo, se siente siempre estresado. A diferencia de lo que ocurría al principio, el trabajo ya no produce incentivos para la persona afectada con burnout. Visto por otras personas, aparenta sensibilidad,depresión e insatisfacción.

A los propios síntomas del estrés a nivel corporal se suman múltiples molestias: insomnio, dolor de cabeza, mareos, dolores musculares, trastornos digestivos, infecciones, manchas o afecciones en la piel, trastornos respiratorios y circulatorios o digestivos (variaciones en el peso).

El burnout suele definirse a través de tres dimensiones:¹

Agotamiento (exhaustion, en inglés) es la sensación de ya no ser capaz de ofrecer más de sí mismo(a) a nivel emocional;
Suspicacia/escepticismo (cynicism, en inglés) es una actitud distante hacia el trabajo, hacia las personas a las que se está ofreciendo el servicio y también hacia los compañeros de trabajo;²⁶
Ineficacia (inefficacy, en inglés) es la sensación de que no se están llevando a cabo debidamente las tareas y de que se es incompetente en el trabajo.¹

[editar]Causas

El síndrome burnout suele deberse a múltiples causas, y se origina principalmente en las profesiones de alto contacto con personas, con horarios de trabajo excesivos. Se ha encontrado en múltiples investigaciones que el síndrome ataca especialmente cuando el trabajo supera las ocho horas diarias, cuando no se ha cambiado de ambiente laboral en largos periodos de tiempo y cuando la remuneración económica es inadecuada. El desgaste ocupacional también sucede por las inconformidades con los compañeros y superiores cuando lo tratan de manera incorrecta, esto depende de tener un pésimo clima laboral donde se encuentran áreas de trabajo en donde las condiciones de trabajo son inhumanas.

[editar]Prevalencia del Burnout

Uno de los instrumentos más utilizados para medir el Burnout es el denominado Maslach Burnout Inventory (MBI) creado por Christina Maslach y Susan Jackson, que utiliza un enfoque tridimensional para su evaluación utilizando los siguientes componentes: Realización personal en el trabajo, Cansancio Emocional y Despersonalización.²⁷ En función de este instrumento, dichas autoras estimaron un conjunto de puntajes comparativos del MBI para diversos campos de trabajo, pudiéndose indicar que el grado de Burnout en cada uno de ellos sería:²⁷

Industria	Realización personal en el trabajo	Cansancio Emocional	Despersonalización
Promedio general de seis industrias	Moderado	Moderado	Moderado
Hospitalidad	Moderado	Moderado	Moderado
Educación	Alto	Moderado	Alto
Otros educación	Moderado	Bajo	Bajo
Servicios Sociales	Alto	Moderado	Moderado
Medicina	Moderado	Moderado	Moderado
Salud Mental	Alto	Bajo	Bajo
Otros	Moderado	Moderado	Moderado

Respecto a la prevalencia de este Síndrome, la información disponible es fragmentada, no habiendo aún algún estudio epidemiológico que permita visualizar el porcentaje de población real que la pacede, aunque existen investigaciones que se han abocado a realizar esfuerzos en torno a determinar la prevalencia en diversos campos.

En este contexto, en una investigación realizada a una muestra de 11.530 profesionales de la salud residentes en España y América Latina, se pudo constatar que la prevalencia de Burnout en este tipo de profesionales fue: 14,9% en España, 14,4% en Argentina, 7,9% en Uruguay, 4,2% en México, 4% en Ecuador, 4,3% en Perú, 5,9% en Colombia, 4,5% en Guatemala y 2,5% en El Salvador.²⁸

Por otro lado, respecto a la prevalencia existente en docentes latinoamericanos, se aprecian diversas investigaciones tendientes a determinarla, pudiéndose indicar que para el caso de México alcanzaría al 35,5% (en una muestra de 698 docentes de 51 escuelas),²⁹ para Chile un 27,4% y con proclividad un 47,2% (en una muestra de 479 profesores de educación pre-escolar, básica o primaria y media o secundaria)³⁰ y para Perú un 40% (en una muestra de 616 docentes de educación primaria y secundaria).³¹

[editar]Taxonomía de Modelos explicativos del burnout

Existen diversos modelos explicativos de este síndrome, y aunque los primeros provinieron desde la teoría psicoanalítica, se puede indicar que los principales modelos explicativos del Burnout se encuentran en la Psicología Social,³² pudiéndose al menos mencionar los siguientes:³³ ³⁴ ³⁵

Modelo Ecológico de Desarrollo Humano: Desarrollado por Carroll y White (1982),³⁶ se basa en el conjunto de interrelaciones que debe llevar a cabo el sujeto en los distintos ambientes donde participa, y en los que debe asumir diversas normas y exigencias muchas veces contradictorias, transformándose en fuentes de estrés.³⁶

Modelo de descompensación valoración-tarea-demanda:^{n 1} En este modelo, el Burnout se conceptualiza como un elemento que operacionalizaría el estrés docente, denominándolo como sentimientos de efecto negativo. Fue desarrollado por Kyriacou y Sutcliffe (1978)³⁷ como un modelo de burnout aplicado al mundo del profesorado que posteriormente fue ampliado por Rudow (1999) y levemente modificado por Worral y May (1989).³⁸

Modelo sociológico.^{n 2} Este modelo considera que el burnout se presenta como consecuencia de las nuevas políticas macroeconómicas y fue sugerido por Farber (1991) y finalmente desarrollado por Woods (1999). Para este modelo la globalización explica principalmente la epidemia de burnout.

Modelo opresión-demografía.^{n 3} Propuesto por Maslach y Jakson (1981), ve al ser humano como una máquina que se desgasta por determinadas características que la vuelven vulnerable (los años, pertenecer al género femenino, estar soltero o divorciado, etc.), combinado con la presión laboral y la valoración negativa de sí mismo y de los demás. Se ha criticado por ser un modelo mecanicista.

Modelo de Competencia Social: Es uno de los modelos más representativos construidos en el marco de la teoría sociocognitiva del yo, y fue propuesto por Harrison (1983).³⁹

Modelo demografía-personalidad-desilusión:^{n 4} Propuesto por El Sahili (2010),³⁴ este modelo considera que el burnout requiere de dos elementos fundamentales para su formación, a saber: (a) unestrés que presiona al organismo durante mucho tiempo y que se combina con varias fallas en la personalidad y diversos factores de riesgo, y (b) la desilusión creciente que se tiene sobre la profesión ejercida, proveniente principalmente de la falta de compromiso, poca satisfacción laboral y pérdida vocacional. En este contexto, el estrés crónico no sería una variable explicativa significativa per se delburnout, sino que necesitaría ser combinada con el desencanto que sufre el sujeto sobre las tareas realizadas.³⁴ Este modelo aún no está validado empríricamente.

[editar]Véase también

Adicción al trabajo
Karōshi ("muerte por exceso de trabajo", en japonés)

[editar]Notas

↑ Para la construcción de este modelo teórico, Kyriacou y Sutcliffe (1978) utilizaron la conceptualización de Lazarus y Launier (1978) sobre el estrés en el profesorado, y que realizan una distinción explícita entre aquellos estresores primordialmente físicos y aquellos que son esencialmente psicológicos.
↑ «Creado por Woods, propone tres variables: micro (personalidad y profesionalización personal), media (instituciones educativas) y macro (política gubernamental y economía global). El capitalismo presiona para que se logre la eficiencia, y las tareas de alto nivel se transforman en rutinas, lo que hace que el docente se vuelva más técnico que profesionista; la escuela y las características de personalidad del docente se conjugan para dar por resultado el burnout». (El Sahili, 2011, p. 207)
↑ «Propuesto por Maslach y Jakson (1981), considera que las características opresoras del trabajo, en combinación con las características sociodemográficas, son las causas principales del burnout. Entre estas últimas, destaca la vivencia del estrés, la evaluación de los demás y la evaluación de sí mismo. Cabe destacar que este modelo es el más seguido en la actualidad». (El Sahili, 2011, p. 208)
↑ «(...) incluye los factores sociodemográficos, que se conjugan con la presión emocional, el elevado involucramiento en las tareas, así como la demanda de atención, lo cual engloba el concepto de desgaste por estrés, en conjunto con la desilusión gradual sobre el entorno, todo lo cual genera una pérdida en el interés vocacional y una disminución de la energía». (El Sahili, 2011, p. 209)

Autor del articulo -Wikipedia -

Burnout (síndrome)

Wikipedia -

Burnout (síndrome) - Wikipedia, la enciclopedia libre

es.wikipedia.org/wiki/Burnout_(síndrome)Compartir

El síndrome de burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los ...

Sinónimos - Origen Conceptual del Síndrome ... - Población de riesgo - Síntomas

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Publicado por VRedondoF para RRHH el 11/17/2012 05:30:00 a.m.

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Contenido

[editar]Sinónimos

[editar]Origen Conceptual del Síndrome de Burnout

[editar]Población de riesgo

[editar]Síntomas

[editar]Causas

[editar]Prevalencia del Burnout

[editar]Taxonomía de Modelos explicativos del burnout

[editar]Véase también

[editar]Notas

Burnout (síndrome)

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