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"Los tontos "nipalante" "nipatras" ,
no CAMBIAN nunca.
Los listos CAMBIAN a "gorrazos".
Los inteligentesEVOLUCIONAN.
Solo los sabios seTRANSFORMAN. " (VRF-1995)
-COMPLEMENTOS
"Y como a SABIOS nunca vamos a llegar ......
¡¡¡ ADAPTEMONOS !!! " (VRF-2002)
¡¡¡ Que FACIL es DECIRLO !!!
¡¡¡ Que DIFICIL esCUMPLIRLO !!! (VRedondoF-2004)

[RRHH] ¿Conoces el Mensaje a García de Herbert Hubbard?





-NOTA DE VREDONDOF : Este mensaje a Garcia es todo un clasico que habre publicado ya tres o cuatro veces .... lo he encontrado en video ... y como no viene mal el recordarlo ...


Es un relato corto leído por millones de personas de todo el mundo. Durante la guerra entre Rusia y Japón, cada soldado ruso llevaba consigo un ejemplar.
Es una historia que habla de la motivación y de la responsabilidad que cada uno de nosotros debemos asumir a la hora de realizar un trabajo, una misión.
Una historia que da pie a hablar de un aspecto sobre el que algunos directivos nos han pedido que consideremos: la motivación interna o la auto-motivación.
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Elbert Hubbard - Wikipedia , la enciclopedia libre

es. wikipedia . org / wiki / Elbert_ Hubbard-Todos los Bloquear Resultados de es.wikipedia.org
Elbert Verde Hubbard (19 de Junio ​​de 1856-7 de mayo de 1915) FUE sin Escritor, editor, artista y Filósofo Estadounidense. Fué sin exponente del Movimiento Artes ...

Andrew S. Rowan - Wikipedia, la enciclopedia libre

es.wikipedia.org/wiki/Andrew_S._Rowan -Bloquear todos los resultados de es.wikipedia.org
Andrew Summers Rowan (23 de abril de 1857, Union, West Virginia - 10 de enero de 1943) fue un oficial del ejército de Estados Unidos. Fue nombrado cadete ...

Un mensaje a García - Wikipedia, la enciclopedia libre

es.wikipedia.org/wiki/Un_mensaje_a_García
"Un mensaje a García" también conocido como "La carta a García" o simplemente "Carta a García", es un ensayo escrito por Elbert Hubbard, en el que en ...



El autor de esta entrada / articulo es :
¿Conoces el Mensaje a García de Herbert Hubbard
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En mi blog no puedes dejar comentarios , pero si en el del autor.
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 HA ENTRADO EN el BLOG/ARCHIVO de VRedondoF. Soy un EMPRESARIO JUBILADO que me limito al ARCHIVO de lo que me voy encontrando "EN LA NUBE" y me parece interesante. Lo intento hacer de una forma ordenada/organizada mediante los blogs gratuitos de Blogger. Utilizo el sistema COPIAR/PEGAR, luego lo archivo. ( Solo lo  INTERESANTE según mi criterio). Tengo una serie de familiares/ amigos/ conocidos (yo le llamo "LA PEÑA") que me animan a que se los archive para leerlo ellos después. Los artículos que COPIO Y PEGO EN MI ARCHIVO o RECOPILACIÓN (cada uno que le llame como quiera) , contienen opiniones con las que yo puedo o no, estar de acuerdo. Cuando incorporo MI OPINION, la identifico CLARAMENTE, con la unica pretension de DIFERENCIARLA del articulo original. 
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Publicado por VRedondoF para RRHH el 9/26/2011 01:27:00 AM
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[AP] Define tus metas



"Nunca se es demasiado mayor para definir otra meta o tener otro sueño." ~ C.S. Lewis


En 1953 se realizó una encuesta a un conjunto de estudiantes de la Universidad de Yale, en la que se incluían las siguiente preguntas: ¿Has definido tus metas? ¿Las has escrito? ¿Tienes algún plan para lograrlas? Un 84% de los estudiantes no tenía definida ninguna meta, un 13% sí las tenía pero no las había escrito, y un 3% las había escrito y tenía un plan de acción.


En 1973, 20 años más tarde, se comprobó el progreso que habían hecho aquellos alumnos, y las diferencias resultaron asombrosas. El grupo del 13% que tenía objetivos definidos aunque no escritos, tenía el doble de ingresos, de media, que el grupo del 84% que aseguraba no tener metas. Pero lo más increíble fue que el grupo del 3% que había escrito sus objetivos estaba ganando, de media, diez veces más que el 97% restante (1).


Se han hecho muchos estudios e investigaciones que demuestran una relación directa entre la definición de metas y la ejecución de tareas. Resumiendo, definir metas hace que dirijamos nuestras acciones y esfuerzos hacia lo que queremos conseguir, ayudan a que nuestro cerebro desarrolle estrategias para alcanzarlas, y nos empujan a ser constantes y persistentes.


Una meta es lo que una persona trata de conseguir, hacia lo que van dirigidas sus acciones. Aunque lo que queramos lograr sea difícil, parece que el hecho de visualizarlo, definirlo y planificarlo influye de forma importante en nuestro comportamiento y supone, en sí mismo, un fuerte estímulo que ayuda a su consecución. Esperar a que simplemente sucedan las cosas no suele dar muy buen resultado.

¿Cómo debes definir tus metas?

Una meta puede considerarse también un sueño con una fecha límite. Las metas más interesantes son aquellas en las que coinciden nuestros deseos y nuestras capacidades. Hemos de tratar de centrarnos en aquello que nos apasiona y en lo que somos buenos, dejando a un lado cualquier posible obstáculo de tiempo, dinero u obligaciones. Un deseo no escrito seguirá siendo un sueño. Hay que escribirlo para convertirlo en un objetivo.


Define metas que supongan un reto, que te obliguen a salir de tu zona de confort. Los objetivos difíciles, al contrario de lo que pueda parecer, generan más concentración y tienen más posibilidades de lograrse. Eso sí, deben ser realistas y estar al alcance de tus capacidades. Deben ser posibles.
Define metas muy concretas. Cuanto más específicas sean, más fácil será para tu cerebro desarrollar una estrategia para alcanzarlas. Deben tener una fecha límite y se deben poder medir de alguna manera. ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?


Comparte tus metas con otras personas. Es difícil conseguir algo uno sólo. Establece (si no las tienes ya) relaciones con personas que puedan apoyarte y ayudarte. A veces aparecen oportunidades simplemente por el hecho de decir lo que quieres.


Y, por último, no te rindas. Transformar un sueño en realidad requiere determinación, mucho trabajo y disciplina.
1 Investigación descrita en el libro Nunca comas sólo, de Keith Ferrazzi y Tahl Raz
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Define tus metas

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Publicado por VRedondoF para AP el 9/25/2011 01:55:00 AM
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[TDM] Motiveaider


Sorprendentemente, la mente no tiene ningún mecanismo de fábrica para mantener las intenciones —no importa lo importantes que sean— en el primer plano de la conciencia. El irónico resultado es que la misma mente que produce intenciones a menudo fracasa en tomárselas seriamente.
–Dr. Steve Levinson, autor de Following Through: A Revolutionary New Model For Finishing Whatever You Start e inventor de Motiveaider.

Es una herramienta simple y sencilla. Nos ayuda a mejorar nuestra capacidad de auto-regulación. Nos permite formar hábitos y rituales con más rapidez y seguridad.
Es un simple avisador electrónico que se coloca en el bolsillo del pantalón o en el cinturón. Se puede programar para que vibre a intervalos predeterminados (cada pocos  segundos o tan  espaciadamente como una vez cada 24 horas) y aleatoriamente en un rango de tiempo fijado.
Es, por tanto, silencioso y portable. El único que notará el aviso será el portador. El nivel de vibración también es graduable porque puede ser más fácil o difícil darse cuenta de ella según el entorno o la situación .
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Justificación

Cuando formamos rituales o hábitos, nos encontramos con la dificultad de mantener nuestras intenciones iniciales. Somos seres oportunistas siempre atentos a la última novedad en el entorno. Cambiamos rápidamente de una tarea a otra, estamos expuestos  a la información externa y somos muy  vulnerables a la infoxicación .

 En este caos interno y externo es muy fácil que la intención inicial quede sepultada bajo el marasmo de los nuevos acontecimientos en capas cada vez más profundas de nuestra memoria.  No tenemos ningún mecanismo biológico  o "de fábrica" que nos permita recordar periódicamente una intención inicial.

Esto es un gran problema, porque recordar la intención inicial para ponerla en práctica es la única manera de formar un hábito o ritual. Es fácil que cuando llegue el momento no tengamos la intención en la superficie de nuestra mente o memoria de trabajo  y perdamos la oportunidad de poner en práctica el hábito y reforzarlo hasta que se convierta en una segunda naturaleza: ya no necesitaríamos pensar conscientemente en él y podríamos liberar memoria de trabajo.
Debido a ello tenemos que crear medios artificiales –no biológicos— para recordar nuestras intenciones. El Motiveaider es un instrumento para recordar periódicamente la intención que queremos convertir en hábito.

Cómo usarlo

Podemos usar el Motiveaider para formar hábitos o rituales.
1º Asociamos la vibración del artefacto a un recordatorio o mensaje que nos recuerde el hábito que queremos formar.
Por ejemplo, imagina que estás intentando desarrollar la conciencia de tus propios pensamientos y emociones. Esta habilidad o hábito es tremendamente importante para mejorar tu vida emocional, social y cognitiva.  Consideras que tendrá un efecto poderoso sobre tu eficacia laboral y tu bienestar.
Quieres ser consciente en tiempo real no sólo de lo que ocurre en tu entorno, para obtener la máxima información, sino que también crees que has de ser muy consciente de tus pensamientos y  de tus reacciones emocionales a los acontecimientos.

La dificultad de convertir una intención tan saludable —pero a su vez vaga o general— es  que la buena intención no se mantiene mucho tiempo en tu mente, pues en la vorágine del día a día pocas veces te acuerdas de ella.

La solución está en asociar la vibración a un mensaje específico que anime a una acción concreta que te permita desarrollar el  hábito: "Dedico 10 segundos a observar mi estado emocional y los pensamientos que pasan por mi cabeza de la manera más imparcial y desapasionada posible".
 Programamos el aviso del Motiveaider para que vibre cada cierto tiempo

El intervalo elegido dependerá del tipo de hábito o ritual que quieres formar. Para el caso anterior, yo elegiría un intervalo al azar entre 15 minutos y una hora. Por supuesto, aquí no hay reglas fijas; si quiero habituarme a tomar descansos cada dos horas en el trabajo, lo programaría cada dos horas. Aquí podemos ser muy experimentales.
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3º Asociamos la vibración con una sola intención y acción a la vez,  y repetimos el número de días necesario hasta que el hábito esté formado.

Esto también dependerá del hábito o ritual que estemos intentando formar pero lo normal es que la formación de un hábito dure entre 21 días y 2 meses.

El formar un hábito cada vez es fundamental. El principio de concentración es capital en la formación de rituales.  

Aplicaciones

Los usos son casi ilimitados. Puede servir para formar cualquier hábito que pueda beneficiarse de la repetición a intervalos o al azar de una acción.

 En la página de Behavioral Dynamics  tenéis una lista muy completa de aplicaciones.

Entre ellas están: ceñirte a una dieta. Mejorar tu tenis o golf. Mejorar tu actuación en el trabajo. Intentar una nueva actitud o perspectiva. Mantenerte concentrado en el trabajo. Mejorar tu imagen. Desarrollar tus relaciones. Dejar de fumar. Organizarte. Ser un mejor compañero. Ser un padre más efectivo. Mejorar las habilidades de comunicación. Mejorar la postura. Reducir el estrés. Dejar de comerte las uñas. Convertirte en un orador más efectivo y seguro. Etc.

 Hoy en día, yo no lo uso para formar hábitos sino para medir los pomodoros de 25 minutos  de mis sesiones de trabajo, y  para avisarme de su fin de manera discreta dondequiera que me encuentre. Cuando vibra dejo lo que esté haciendo durante un par de minutos y después inicio un nuevo pomodoro de otros 25. Este es mi modo de implantar el paradigma del velocista: ciclos de sesiones intensas +  breves recuperaciones.
No es necesario que compres el Motiveaider, aunque es una muy buena inversión —conozco pocas herramientas  tan valiosas—.  En su lugar, puedes usar el móvil o algún reloj electrónico   que contenga  la función programable de aviso cada cierto tiempo. La única dificultad es que tienes que pulsar su inicio cada vez que te anuncie que el tiempo definido ha transcurrido. Con el Motiveaider se  inicia automáticamente otra cuenta atrás.

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Motiveaider

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En los primeros tiempos ponía esta nota : "ARCHIVO publicaciones para PERSONAS CON EL PERFIL (+ DE 50 TACOS ) (NIVEL ECONÓMICO MEDIO) (ALTO NIVEL CULTURAL)." Puede parecer pretensioso , pero es así como me veo a mi y a mi "PEÑA".
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Publicado por VRedondoF para TDM el 9/24/2011 02:20:00 AM
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[CO2] Más que trabajar duro, trabaja con inteligencia



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Más que trabajar duro, trabaja con inteligencia

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Publicado por VRedondoF para <b>CO2</b> el 9/24/2011 01:54:00 AM
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[TDM] Motivando. Las zanahorias y sus clases






Con frecuencia el rendimiento depende más de la motivación que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempeñarla.

¿Qué nos mueve a hacer algo? ¿Qué nos motiva?

En general nos inclinamos por las acciones que nos aportan una recompensa y tratamos de eludir todas las que nos pueden ocasionar un castigo o molestia.

Pero la escala de valores varía mucho de unos individuos a otros y lo que motiva a unos, deja indiferente o repele al resto.

En tiempos de esclavitud, el único elemento motivador era rehuir el palo, no habíazanahorias. Todo cambió con el trabajo remunerado y los patronos, capataces y jefes han recurrido a aplicar variedades de castigos y premios para lograr que los obreros y empleados sean más productivos.

De ahí surgió el interés en saber que clase de zanahorias son las que producen un efecto más motivador, cuando hay que darlas y a quién.

Vamos a hacer "culturilla" de algunas teorías.
"El dinero y la pereza"
Taylor lo tenía claro:
Según él hay dos motivadores:
El dinero y la pereza. "Cobrar lo más posible, haciendo lo menos posible" es lo que motiva a los obreros.
Taylor ve al salario el gran (y casi el único) motivador, por lo que diseña sistemas deretribución variable a prima,. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. 

De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos. El taylorismo generó un profundo malestar entre los trabajadores, que se opusieron a él por todos los medios a su alcance hasta conseguir que restringiera al máximo su aplicación.

"Sentir el aliento en el cogote".
En la década siguiente a Taylor, Elton Mayo realiza investigaciones que le llevan a la conclusión que el confort físico y el reconocimiento social en las condiciones laborales aporta al trabajador satisfacción y aumenta su productividad.
Mayo hizo un experimento, que más tarde se denominó El Efecto Hawthorne en una fábrica para cuantificar la productividad de las trabajadoras. Estudió el grado de iluminación habitual y lo aumentó. 

El resultado fue que la productividad aumentó. Volvió a repetir el proceso y la productividad volvió a aumentar. Una vez más la aumentaron y la productividad siguió aumentando. Entonces, decidieron descender el grado deiluminación y lo asombroso fue que la producción siguió aumentando; siguieronbajando la luz y la productividad seguía en ascenso. 

La conclusión fue que las trabajadoras no respondían a los cambios de iluminación, sino reaccionaban a que sabían que alguien les prestaba atención. Saber que el jefe te está mirando, te motiva a trabajar más. Es lo que se llama "sentir el aliento en el cogote".

"Subiendo por la pirámide"
Maslow definió en su pirámide las necesidades y motivaciones básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.

"Si están y si no están"
Herzberg desarrolló la teoría de que existen dos tipos de motivadores:

Saciables o higienizantes:

Los factores higienizantes (saciables) cuando NO están, son causa dedesmotivación, pero SI están, nunca llegan a generar satisfacción y motivación por si mismos. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que estan razonablemente atendidos Ejemplos: salario, relaciones con el jefe y con los compañeros, política y organización de la empresa, instalaciones, horario, vacaciones. Eso explicaría que haya empresas con un rendimiento muy bajo, teniendo sueldos fabulosos, instalaciones de lujo y horarios flexibles.
Insaciables o motivadores:

Si NO están puede que no efecte, pero SI están, motivan: Afecto, logro, autoestima, autorrealización de los cuales nunca tenemos bastante y, aunque estén atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano. Son insaciables. 

La experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con más ilusión con menos factores higiénicos - medios físicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si están presentes los factores motivadores. De ahí que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participación, la comunicación, la responsabilidad, etc."Teorías X e Y de McGregor"
Douglas McGregor describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinadoscomo animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la teoría Y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

"La teoría Z de William Ouchi"
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la a autoestima.Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
Se trata en definitiva de valorar adecuadamente a los empleados y reconocer su aportación, estimular la comunicación, el respeto mutuo y la relación a largo plazo,promover la mejora continua en todos los niveles de la empresa, y fomentar una cultura participativa y basada en las relaciones humanas.

"El efecto Pigmalión"
Robert Merton designó con el nombre de " Efecto Pigmalión" las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeñomejorará notablemente.


CONCLUSIONES

El palo aunque actualmente se le considera políticamente incorrecto, se ablanda y se oculta, pero se sigue usando.
El dinero es motivador. Todo el mundo trabaja para recibir unos ingresos, pero si éstos aumentan mucho, mucho, nuestra motivación no aumenta mucho mucho.
Sentir el aliento en el cogote. Cuando el jefe nos mira, trabajamos más, pero entonces para contrarrestar, cuando deja de mirarnos, nos relajamos e incluso nos tomamos un descanso.
Subir por la pirámide. Si se tiene un propósito y le damos un sentido a nuestra vida, intentaremos ir subiendo hasta nuestra autorrealización.
La teoría x : Es palo clarísimo.
La teoría y: busca zanahorias que estimulan la realización personal
La teoría z: busca zanahorias que incentiven la mejora, la participación y creatividad.
Y por fin PigmaliónAplicado en su vertiente positiva. Fomentar la confianza y las expectativas en las habilidades del personal.

La zanahoria del "Tú puedes". La más efectiva.


Buenhabit

Pinceladas de desarrollo personal y productividad.
Motivando. Las zanahorias y sus clases


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Publicado por VRedondoF para TDM el 9/23/2011 02:50:00 AM
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[TDM] La magia del Empowerment. Resistencias y etapas




Hablar de "empowerment" siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar "empowerment", implementar "empowerment", estar en proceso de  "empowerment",…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie deeuforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El "empowerment" implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, "el empowerment" no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como "círculos de calidad", "mejora continua", "gestión del rendimiento", "grupos de trabajo autodirigido", "cliente interno", "gestión por competencias"……. engloban la filosofía del "empowerment". y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar. 

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el "empowerment" y opondrá resistencia. 

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el "empowerment" algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo. 

Implantar "empowerment" es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder "empowerment" se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A 
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempono destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el "empowerment" el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es "capaz de mejorar" y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.




Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado u para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

• Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

• Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas. Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El "empowerment" es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Referencia: Manual del Empowerment  de Terry Wilson Editorial  Gestión 2000 





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La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

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Publicado por VRedondoF para TDM el 9/22/2011 02:28:00 AM
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[TDM] 5 cosas que puedes hacer en un minuto y que te ayudarán a ser más productivo, de Robin S. Sharma




Sigo a Robin S. Sharma en Twitter desde que leí su libro más conocido: "El monje que vendió su Ferrari". Hace poco más de una semana publicó un enlace a un post suyo, muy breve, que voy a compartir, traduciéndolo libremente:

1 - Ten el coraje de hacerte grande diciendo "No gracias" a cualquier actividad que no haga avanzar tus prioridades.
2 - Dedica 60 segundos cada mañana a elaborar una estrategia escrita para un día productivo. "Las cosas que se programan, son cosas que se hacen", de Guía de la Grandeza
3 - Cada día, apaga todas tus herramientas electrónicas y trabaja a conciencia en un proyecto clave sin ninguna distracción
4 - Tomate 60 segundos para respirar hondo y enfocarte en tu progreso. Cargarás pilas y recuperarás tu energía.
5 - Des-abarrota tu zona de trabajo durante 60 segundos, así crearás espacio para que fluya tu creatividad.



5 cosas que puedes hacer en un minuto y que te ayudarán a ser más productivo, de Robin S. Sharma




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Publicado por VRedondoF para TDM el 9/21/2011 02:15:00 AM
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[TDM] Cuellos de botella. Factores limitantes de nuestra productividad



Cuello de botella
Por muy eficiente que uno sea, estar completamente "al día", sin tener ninguna tarea ni proyecto pendiente, es una utopía.
Afortunadamente la vida, no para de traernos cosas por hacer. Jamás se detiene. Por ello nuestro objetivo no debe ir orientado a no tener asuntos pendientes, si no a tenerlos bajo control.


Con frecuencia nuestra productividad va fluyendo a un ritmo constante, hasta que topa con algún obstáculo. Algo que produce un atasco y que ralentiza todo o parte del proceso. Son los llamados"cuellos de botella".
Para incidir sobre ellos, ante todo, hay que saber identificarlos.


Puede que sea el archivo o la gestión del e-mail que se te resiste y acumulas papeles o correos por leer o contestar. Llamadas pendientes que nunca realizas. Pedidos que no sirves o proyectos"embarrancados" que no hay forma de activar.

Los "cuellos de botella" son factores limitantes que determinan la velocidad y el tiempo en la consecución de un proceso productivo.


En términos de productividad personal, podríamos hablar que existen dos clases de "cuellos de botella" : los físicos y los mentales.


Físicos

Son obstáculos de tipo material que dificultan la consecución de una tarea.
Algunos remedios para paliarlos:
  • Afilar la sierra Disponer de buenas herramientas es el modo de obtener un resultado óptimo en cuanto a calidad y tiempo en la realización de un trabajo. Adquirir un buen software, un buenarchivador, tener una mesa amplia, una impresora que no se atasque  o un ventilador no debe considerarse un gasto, sino una inversión. No se trata de rodearse de lujos ni de adquirir sistemas o aparatos con prestaciones superfluas, se trata de disponer de las herramientas adecuadas para poder trabajar de forma cómoda y sin obstáculos. Es muy posible que dejes los papeles amontonados pendientes de archivar porque tu mueble archivador está a los topes y te dejas los dedos cada vez que intentas embutir un nuevo papel.

  • Trabajar por lotes de tareas. Agruparlas por similitud o contexto nos facilitará el trabajo: Empezar a hacer una primera llamada "cuesta", pero una vez hecha, ya estás en "flujo" y es más fácilrealizar las otras que tienes pendientes. Racionalizar contextos y desplazamientos: Si has de ir al Banco, coge la lista de la farmacia y el resguardo del tinte que te pillan de camino.
Mentales

Son los "cuellos de botella" más fastidiosos de erradicar, porque son intangibles y forman parte de tus emociones y sentimientos hacia las tareas que tienes por hacer. La procrastinación merodea casi siempre alrededor de los "cuellos de botella" mentales.

Identificar cual es la acción inmediata anterior a un "cuello de botella" nos ayudará a analizar porque el proceso se atasca en este punto y qué ocurre a nuestro alrededor o en nuestro interior que no permite que avancemos.

La clave estará en determinar: ¿Cuál es la próxima acción física a realizar? ¿Por qué no se realiza? 
Algunos motivos podrían ser:
  • Que no sepas o no estés preparado para hacerla y tengas que delegar.
  • Que tengas que recibir instrucciones al respecto y éstas sean confusas o no lleguen. Deberás clarificar o reclamar.
  • Que odies hacer esto porque alguna vez te salió malPiensa cuál fue el error y cómo evitarlo. Visualiza el resultado deseado.
  • Que no sea de tu competencia o ya estés sobrecargado de trabajo. Aprende a saber decir NO.
  • Que la tarea sea inconsistente y podrías, simplemente, dejar de hacerla.
Delegar, concretar, reclamar, visualizar, incluso pensar puede que nos cueste porque no son acciones físicas/ mecánicas sino que comportan desapegos, implicaciones o enfrentamientos y por tanto: Emociones. El reto está en saber gestionarlas.

Que tengáis un buen día.
Montse
Ex-directiva de Banca. Después de 33 años dedicada a las finanzas, estoy felizmente pre-jubilada. Para evitar caer en la improductividad, entre otras actividades, escribo un blog sobre desarrollo personal y productividad. Dos temas que me apasionan.


Cuellos de botella. Factores limitantes de nuestra productividad




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Publicado por VRedondoF para TDM el 9/21/2011 01:34:00 AM
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